karavanets

Запалившись ажіотажем, ціною, зворотною реакцією організаторів та присутністю серед спікерів таких осіб, як Мась, Оробець, Білозерська та Саваненський, які зіграли чи не найбільшу роль в моєму рішенні, я зареєструвався на кемп. Опісля читаючи фідбеки та коментарі інших учасників, здається, одиницям конференція сподобалася не настільки...

Щодо наповнення конференції, очевидно зрозуміло, шо такі кемпи далеко не завжди є джерелом інформації, оскільки її ВСЮ можна десь та й можна прочитати. Неофіційно, але класично, метою її є налагодження зв’язків чи то нетворкінг, розвіртуалізація та намагання отримати фізичний «like» серед онлайн спільноти.  Давати оцінку кожному зі спікерів не бачу сенсу, оскільки рівні професіоналізму та обізнаності як останніх, так і аудиторії зокрема були досить різні.

Все ж, якшо оцінювати навики публічних виступів та контент, то одиниці, від яких і можна було цього очікувати, справилися із поставленим завданням та очікуваннями аудиторії. Більшість спікерів очевидно не володіли такими навиками, що й тягло за собою брак уваги, не велику кількість запитань, незацікавленість та й складали враження некомпетентних. І я не впевнений чи це по вині спікерів насправді, а чи самих компаній, які їм надали право представляти їх, чи то  організаторів, які пропустили цей момент, про що пізніше. Можливо, це моє прикре сприйняття, але, коли спікер відверто зізнається, шо презентація була зроблена чи дороблена на вокзалі, в поїзді, в дорозі і т.д., то це вочевидь свідчить про обов’язковість, професіоналізм та повагу до аудиторії. Вибачте, але навіть пан Джобс готується до публічного виступу за 3 дні. Тому я не вірю в байки про зайнятість, оскільки сам бував топом, хоча й громадської організації, але знаю, шо до одного тренінгу тривалістю в 30 хв можна підготуватися не в дорозі і так, шоб без боків! Я не маю на увазі, шо тренінги були УГ - ні! Я навіть досить щасливий, оскільки брали участь і зовсім свіжі люди, для яких це була дійсно корисна інформація, і впевнений – такі будуть дуже вдячні спікерам!  Неможливо не відмітити, шо ми прослухали деякі чудові доповіді, де виділених півгодини була відверто замало =(

Хочеться висловити слова подяки і організаторам безпосередньо, оскільки була пророблена неабияка організаторська робота, яка принесла масу позитивних відгуків,  душевне задоволення і не тільки. Однак, маючи за плечима 5 років організаторського досвіду мушу зізнатися, шо прорізався чіткий аромат комерційного характеру на увага! кемпі! Якшо проробити фінансові розрахунки на хлопський розум враховуючи близько 300 делегатів, вартість квитків 100,200,300 грн (за винятком певного відсотку, які потрапили завдяки перепостам, ретвітам, лайкам); вартість обіду в 50 грн; можливість придбати CD з виступами доповідачів за увага! 300 грн, партнерських ресурсів та й, підозрюю, без проплачених часових комірчин в адженді не обійшлося, то шановні, якшо на майбутнє нічого не змінете – то ви далеко підете! Бейджі були чи не найбільшим епік фейлом, бо за такі кошти можна було прикупити пристойні, мовчу вже про бейджхолдери та інформацію про спікерів! Здивувало те, шо переконавшись в організаторів, шо оплата пройшла та я точно зареєстрований – мене в списку учасників якось іронічно не виявилося =)

Все ж, не назву конференцію фейлом, оскільки всі ми вчимося, головне цього не приховувати) Хочеться на завершення дати дружніх декілька порад для кемпу, як специфічної конференції:

•           Визначайте рівень обізнаності в напрямках учасників, шоб і надати їм відповідного рівня спікерів!
•           Розділяйте учасників за рівнем компетенції!
•           Не намагайтеся отримати доходу від конференції. Не такою має бути мета!
•           Збирайте фідбеки в учасників. Виключно позитивні відгуки від зовсім свіжих людей не дадуть вам бачення та культури вдосконалення!
•           Провокуйте нетворкінг серед учасників, бо не всі розуміють його важливість!
•           30 хв на тренінг включно із запитаннями?! Це ж не військовий кемп!

ПеС. Окреме дякую організаторам twirantka за розвіртуалізацію  та приємно проведений час!

ППеС. Нарешті наживо побачив важливих УАнетівських персон! І Окреме дякую за вашу роботу та професіоналізм! =)

Старенька, можливо, і боян, але керативна та пізнавальна інфа про основні вітаміни для компанії за Іцхаком Адізесом!

Автор:  Олександра Лахіна, за книгою Іцхака Адізеса "Leading the Leaders"

Уявіть вечір п'ятниці. П'ятеро друзів зібралися випити пиво. У цей час хтось із них запропонував вирушити в похід наступного ранку. Решта групи з ентузіазмом погодилась.

Наступного дня п'ятеро друзів ішли гірською стежинкою, яка вела їх до озера. Стежинка була дуже вузькою, і тому вони мали йти ланцюжком — один за одним. Справа від них був глибокий каньйон, а зліва — крутий обрив. Так вони йшли стежинкою кілька годин — із жартами, піснями й сміхом.

Соціологи чи психологи могли би присвятити цілий день, вивчаючи їхню взаємодію, лідерство та стилі поведінки. Ця невеличка група вже є організацією. Вони мають спільну ціль, яка постійно реалізовується і змінюється: спершу це було зібратись у п'ятницю ввечері, потім — випити пиво, потім — піди в похід. Але в цій організації немає менеджменту.

Він з'явиться тоді, коли п'ятеро друзів зустрінуть на своїй дорозі камінь. Він перегороджуватиме їм шлях і буде таким важким, що жоден із них самостійно не зможе його зсунути.

Менеджмент з'являється тоді, коли завдання доходить до такого моменту, коли воно не може бути виконано однією особою. Щоб зсунути камінь, вони мають спланувати, організувати, делегувати й проконтролювати.

Без завдання немає менеджменту. При тому не має значення, чи це завдання є короткостроковим, чи довгостроковим, як «ціль» або ж більш одухотвореним, як «місія». В даному випадку не така важлива назва цього завдання, як його призначення й необхідність взаємодії, щоб реалізувати це призначення.

Тоді що ж є каменем для бізнес-організації? Чому вона існує? Який результат вона має Вам дати?

Прибуток?

Ні.

Напевно, ми всі знаємо надзвичайно прибуткові організації, які банкрутують — не попри це, а через це. Постійно думати про прибуток замість того, щоб думати про потреби клієнта так само безглуздо, як казати «Сенс мого існування — бути щасливим.» Прибуток — це те саме, що й здоров'я, любов або щастя. Якщо питати себе кожного дня, чи я щасливий, можна стати дуже нещасним. Замість того, щоб зосередитись на наслідку, ми маємо зосередитись на причині: що робить нас щасливими?

Якщо ви граєте в теніс, то вашим прибутком буде табло, що показує рахунок. Але чи зможете ви гарно зіграти, якщо ваші очі будуть прикуті до табло? Ні, ви повинні ігнорувати табло і грати так добре, як тільки можете. Слідкувати за м'ячем і відбивати його через сітку на сторону опонента.

Якщо організація не зосереджена на потребах клієнта, вона не більше, ніж ракове захворювання: компанія існує завдяки ресурсам споживача, але вона нікому не служить. Тільки собі.

Давайте подумаємо про найперший етап життя компанії — Залицяння — коли засновники мріють про народження організації. Що вони бачать у майбутньому? Прибутки? Можливо, але це не те, що змушує їх вилізти з-під ковдри вранці. Вони бачать можливості здобути прибутки. Можливості — це причина, а прибутки— це наслідок.

Економічна теорія вчить нас, що організація починається з підприємництва — так званого вітаміну E [entrepreneurship]. Саме дух підприємництва є рушієм економічного зростання.

А отже, Е — підприємництво — і є першою функцією менеджменту, що дає поштовх до створення організації. Можливості — це те, що не дає спати вранці вітаміну Е. Він відповідає на питання «Навіщо?», визначає призначення, суть бізнесу і забезпечує ефективність компанії у довгостроковому періоді.

Керівник цього типу характеризується двома рисами: по-перше, він творча особистість, яка відкриває нові горизонти й адаптує компанію до середовища, що постійно змінюється. По-друге, в нього є відчуття сильних і слабких сторін організації, а також сміливість побудувати стратегію компанії так, щоб завоювати ці нові горизонти. Обидві риси — креативність і ризикованість — одночасно необхідні підприємцю. Він знає, що він хоче і чому він цього хоче.

Проте бути підприємцем, щоб створити організацію, не достатньо. Абсолютне Е призведе до того, що одна ідея буде змінювати іншу, можливо, навіть non-stop. Він, як дитина в школі, яка тягне руку ще до того, як почує кінець запитання. Йому бракує результативності в короткостроковому періоді.

Цю функцію менеджменту — здатність досягати результатів — Іцхак Адізес називає виробником — P [producer]. Ідея, яка вже виникла, повинна матеріалізуватися в результат — будь то продукт, продажі чи лояльність до бренду. Саме виробник Р орієнтований на короткотерміновий результат. У крайній своїй формі він є трудоголіком, який плутає кількість із якістю. Він настільки зосереджений на самій роботі, що часом не задумується, що варто робити, а що — ні, і які є пріоритети. От чому вітаміни Е та Р мають бути поряд — не тільки що, а й навіщо має значення.

Але що станеться далі, якщо менеджер прекрасно досягає результатів? Ця людина настільки хороша, що ми підвищуємо її. Але тепер вона більше не виробник: замість того, щоб продукувати результат самостійно, тепер вона має управляти п'ятьма чи шістьома людьми — координувати, делегувати, контролювати й передбачати. Вона має зробити систему, щоб знову досягати результатів. Це важче. Ось чому нам потрібна ще одна функція — адміністратор А [administrator].

Адміністрування дбає про деталі та систематизує виробничий процес так, щоб щоразу не довелось винаходити колесо. Якщо Ви виробляєте результат [Р], Ваша організація працюватиме продуктивно; якщо Ви адмініструєте цей процес [А], вона буде робити це максимально раціонально. Таким чином, ефективність поєднує в собі дві риси: продуктивність та раціональність.

Якщо у вас є бізнес-ідея, особливо якщо вона божевільна, сходіть до адміністратора, він охолодить ваш ентузіазм. Він проаналізує деталі, про які ви навіть не думали, і зможе попередити можливі ризики.

Хороший адміністратор вкрай потрібен організації, що зростає. Молода компанія зазвичай росте надто швидко, при чому в кількох напрямках одночасно. Вона, як мала дитина, що стрімголов біжить, страшенно радіючи, але не знаючи куди саме. Вона може легко перекинутись і впасти. Хороший адміністратор захищає вашу спину. Він буде тримати двері вашої фортеці під наглядом, щоб ворог — хаос — не проник усередину.

У прикладі з п'ятьма друзями процес визначення нової й нової потреби — зібратись на пиво, піти в похід — належав підприємництву, вітаміну Е. Адміністрування А організовувало похід — коли і де зустрітися, хто візьме шампури. Сам процес розпиття пива та походу до озера був виробництвом, вітаміном Р.

Яка ж тоді четверта роль? Давайте уявимо сценарій. Що станеться, якщо Вашою організацією буде управляти прекрасний керівник Р, А та Е? Ця людина чудово знає, що вона виробляє і навіщо, вона орієнтована на результат і дуже ефективна; крім того, вона неабиякий адміністратор, і вся робота виконується якісно та вчасно. Організація є продуктивною та раціональною водночас. Більше того, ваш керівник має прекрасний підприємницький хист, який змушує організацію постійно вдосконалюватись і йти в ногу з часом.

Тепер що станеться з вашою організацією, якщо цей унікальний, неймовірно обдарований менеджер помре?
Компанія теж помре.

Чому? Тому що вітамінів Р, А та Е недостатньо для того, щоб організація була раціональною у довгостроковій перспективі. А компанії мають існувати не рік і не два. Ви повинні будувати їх так, щоб вони могли існувати тисячі років. Погляньте на Католицьку Церкву. Вона існує дві тисячі років і може проіснувати ще стільки ж. Чому? Тому що вона має цінність — віру, — яку кожен її член розуміє і з якою він ідентифікує себе. І щоб зробити це, Вам потрібна інтеграція — І [integration].

Інтеграція створює клімат, систему етики й поведінки, яка підштовхує всіх працювати як команда, а не як окремі індивіди. Інтегрувати означає змінити свідомість організації з механічної на органічну.

Механічна означає: «Я дбаю тільки про свої інтереси, а ти дбай про свої.» Подивіться на стілець. Якщо одна з його ніжок зламається, жодна інша не змінить своєї позиції, щоб врятувати призначення стільця — те, заради чого він існує. Тепер подивіться на свою руку. Якщо зламається один із п'яти пальців, інші чотири зроблять все можливе, щоб рука в цілому не втратила своєї функціональності. Це і є органічна свідомість.

Інтеграція — це найвище призначення будь-якої системи, і потреба в ній виникає тоді, коли компанія досягає свого розквіту. Хоча життя людини обов'язково закінчується смертю, етап старіння не є обов'язковим для організації. І саме інтеграція — один із тих ключових факторів, що можуть забезпечити довговічність компанії.

Світ бізнесу повний пасток. Одна з них — це міф про ідеального керівника, який охоплює весь управлінський процес — планує, направляє, організовує, навчає, розвиває, надихає, контролює — тобто менеджер, лідер, пастух, султан і все, чим би Ви хотіли його назвати.

Але де на Землі Ви знайдете таке створіння? Забудьте про це — Ви не знайдете. Ось чому Адізес називає такого керівника «менеджером із підручника» — тому що він існує лише в підручниках.

Всі чотири ролі РАЕІ є вкрай важливими, але їх не може виконувати одна особа. Чому?

Тому що вони непоєднувані. Наприклад, ролі Р та А не можуть виконуватись однією особою в повній мірі. Якщо Ви дуже хочете бути результативними, Вам важко бути економним. Ось чому в компаніях, що тільки починають і постійно гасять пожежу за пожежею [тоді, коли треба бути дуже швидким та результативним], панує хаос.

Ви ніколи не знайдете менеджера, який би уособлював РАЕІ у повній мірі. Одна чи дві ролі будуть обов'язково переважати в ньому. Але Ваше завдання знайти або ж стати менеджером, в якому будуть розвинені всі чотири функції достатньо, аби могти справитись з будь-якою ситуацією. Наприклад, РаЕі може бути хорошим директором з маркетингу, який зможе не тільки продукувати ідеї, але й реалізовувати їх [рис.1].

Але для хорошого менеджменту організації потрібно, щоб усі чотири функції були сильними. Люди, які мислять і діють по-різному, повинні бути зібрані разом. Замість того, щоб думати про менеджера, який планував, організовував, комунікував, навчав і контролював, ми повинні думати про команду менеджерів, яка би робила це. Ролі адміністратора, підприємця, виробника та інтегратора повинні бути реалізовані гармонійною командою.

Адізес наголошує на слові гармонійна, тому що, зазвичай, якщо ти говориш менеджеру «Нам потрібна команда», він відповідає «Це правда. Я збираюся взяти на роботу ще кількох таких людей, як я.»

Це не команда. Це — клонування.

«Погляньте на світ навколо. Він —прекрасний. Чому? Згадайте, що екологи твердять нам. Вони нагадують, що потрібно берегти різноманіття — бактерій, квітів, птахів. От і я нагадую Вам: бережіть різноманіття, воно необхідне для того, щоб ваша організація була здоровою у коротко- та довгостроковому майбутньому.» — Іцхак Адізес.

За матеріалами innovations.com.ua

Буквально декілька хвилин тому перечитав чергову статтю про різноманітні бізнес-моделі та стилі менеджменту у вічтизняному бізнесі і ціла гуща думок та припущень стіною стали перед очима.

Опираючись на свій небагатий досвід та певні спостереження я все більше схиляюся до думки, шо, у своїй більшості, на українському ринку будь-які стилі, моделі, схеми, методи, стратегії у великому бізнесі є нічим іншим як популізмом та красивою обгорткою. І власне я кажу про вітчизняну арену, бо враховуючи курс політекономіки в державі я все більше переконуюся в тому, шо без відкатів, без «на лапу» та без розпилу всі ці красиві слова є пустою балаканиною.

Як можна говорити про успіх компанії «А» та весь її професійний топ-менеджмент, якшо власник ії є олігархом наближеним до уряду і певне державне підприємство «Б» проводить закупівлю продукції вищезгаданої компанії по ціні, яка є вищою від ринкової?! Де логіка?! І потім про них пишуть на поважних манагерських ресурсах, де якийсь кльовий , бажано іноземний, топ незамислувато розповідає про успішні практики такої компанії та сильний стержень корпоративної культури! Та це ганебно! Зате потім самі ж маргінали на щорічних церемоніях з гордістю відзначають цих же самих компаній за динаміку, прогрес, професійні підходи до бізнесу та внесок до вітчизняної економіки і ВВП\ВНП

Буває, приймуть в раді якийсь черговий закон для покращення бізнес-клімату, звичайно, на замовлення якоїсь ТНК чи вітчизняної компанії «В», власником якого є дочка одного з представників фракції «Г», і за деякий час приносять звіт манагеру з міжнародною репутацією Вільяму Пупкіну, де на графіках ріст за 100% і той з гордістю виконаного обов'язку потігує руки догори та подумки вже відпочиває на заслуженій відпустці!

Я, звичайно, не заперечую існування успішних промо кампаній, позиціонувань і т.д., але якшо іншим гравцям в секторі просто перекривають кисень та регулярно їх навідуть десятки інстанцій, які наполегливо хочуть шось відшукати «не згідно нормам, стандартам та законам», то про яку імплементацію бізнес-моделей може йти мова?!  

І зізнатися, радію, наче дитина на Миколая, кожній одиниці малого чи середнього бізнесу, які завдяки тарану креативності, інноваційності та й купі інших тактик чи іншим розумним словам, всупереч всім потугам перешкодити росту, пробивають системну ширму не перетворившись на її складову.

Там же Ігорт розповідає історії простих українців, з якими він спілкувався на вулиці: Наталі Серафімівни, що пережила Голодомор, і Миколи Васильовича, що згадує про роки німецької окупації.

До книжки Тувері додає звіти НКВД тих часів про факти канібалізму. Закінчується книга замальовкою про те, що на наших ринках запросто можна купити продукти, що вирощуються в зоні відчуження...

"Іноземець робить те, що повинні робити українці - розповідає правду про нашу історію. Ми зв'яжемося з художником, щоб привезти його роботу до нас", - сказав президент асоціації дослідників Голодоморів в Україні Левко Лук'яненко.

Більше про історію та безпосередньо комікси дізнатися тут: http://www.istpravda.com.ua/digest/2010/11/13/4453/